🔧

Failed to load site

We apologize for the temporary inconvenience. Please try to reload the page.
You can always check the current server status in the Telegram community chat.

Reload page

503

Титов Д

Титов Д.А.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Концепция корпоративной культуры была сформулирована более трёх десятилетий тому назад американскими специалистами в области менеджмента Таджиури и Литвин (Tagiuri R и Litwin, G.H. Organizational climate: Exploration of concept. - Boston: Harvard University, Graduate School of Business, 1968). А самое первое упоминание о корпоративной культуре как об административной науке было сделано в 1956 г. Т. Парсонсом, который привлёк внимание к культурно-институциональному аспекту организации.

Исследования в области корпоративной культуры стали особенно популярными в 1980-е гг. Разработка концепции культуры организации в США началась под влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления, теории организаций и исследований организационного поведения. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов организации. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных её работников. В основе организационной культуры находятся потребности личности и потребности организации.

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм – коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация – феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль – работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние организационной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров организационной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия. Однако методика В.Н. Воронина адаптирована для коммерческих банков.

В ходе исследования использовалась методика по оценке индекса корпоративной культуры, разработанная И.Д. Ладановым. Исследование проводилось в форме анонимного анкетирования. Респонденты ответили на 29 вопросов, которые представили серию утверждений, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации; управление; мотивация и мораль. Эти утверждения подобраны таким образом, что способствуют осуществлению оценки индекса корпоративной культуры. При оценке использовалась десятибалльная шкала. При этом, если утверждение полностью совпадало с его мнением, респондент ставил 10 баллов, если оно категорически противоречило его установкам, он ставил “0 баллов” и т.д.

В ходе данного исследования индекс “корпоративной культуры” (КК) отыскивался по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов могло быть равно 290, а наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне “КК”: 290 – 261 – очень высокий; 260 – 175 – высокий; 174 – 115 – средний; ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

В результате обработки анкет индекс корпоративной культуры в ЗАО ТД “Лукас М” оказался равным 171, т.е. это средний уровень корпоративной культуры.

Узкие места индекса “КК” определялся по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующих состояниях в коллективе: 10 – 8 – “великолепное”; 7 – 6 – “мажорное”; 5 – 4 – “унылое”; 3 – 1 – “упадочное”.

Был подсчитан средний балл по секциям:

а) Работа - №№ 1, 5, 13, 17, 21, 25 = 6,3 + 5,3 + 4,96 + 8,1+ 8,5 + 7,76 + 3, 96 = 6,41, т.е. показатель в баллах – “мажорный”. Показатель ниже 4 баллов по какому-либо пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел в этом направлении. Узкое место № 25 (= 3,96) – неоптимальная трудовая нагрузка.

б) Коммуникации - №№ 2, 6, 10, 14, 18, 22 = 4,5 + 5,5 + 3,66 + 5,13 + 4,83 + 7,1 = 5,12, т.е. показатель в баллах – “унылый”. Узкое место № 10 (= 3,66) – методы и формы коммуникаций однообразны.

в) Управление - №№ 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 = 6,8 + 6,03 + 5,46 + 6,06 + 9,0 + 6,2 + 5,5 + 3,53 = 6, 07 , т.е. показатель в баллах – “мажорный”. Узкое место № 28 (=3,53) – организация не нацелена на нововведения.

г) Мотивация и мораль №№ 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 = 5,5 + 5,8 + 7,43 + 8,16 + 9,0 + 4,76 + 7,53 + 7,66 = 6,98 , т.е. показатель в баллах – “мажорный”.

В результате проведенного исследования были сделаны конкретные предложения топ-менеджеру организации по повышению эффективности корпоративной культуры.