Дубенок Т.Е.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ БИБЛИОТЕКОЙ

Делегирование представляет собой процесс, до известной степени превращающий обыкновенного сотрудника в руководителя. От того, насколько менеджер владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, и качество работы самого руководителя.

Важно учитывать, делегирование подразумевает, что подчиненному вместе с рабочей задачей передается необходимая ответственность в специальной сфере, т. наз. функциональная ответственность. Управленческая ответственность, т.е. ответственность за руководство, не может быть делегирована. За ошибку, допущенную сотрудником абонемента при выполнении задания, делегированного ему руководителем, отвечать будет сам руководитель. Нельзя делегировать такие полномочия, как: установление целей, выработка основных направлений деятельности библиотеки, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, срочную работу, не оставляющую времени на объяснения, задачи строго доверительного характера.

Делегирование освобождает руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций, давая возможность сосредоточиться на основных принципиальных направлениях. Делегируя полномочия по решению конкретной проблемы сектору или группе, директор библиотеки добьется качественного решения в относительно короткие сроки, так как именно здесь сосредоточен опыт и умение узких специалистов, концентрируется большая часть необходимой информации, хорошо известно состояние дел, особенности и нюансы данной проблемы.

Делегирование полномочий многое дает и подчиненным, формируя в коллективе атмосферу творческого труда.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты.

Существует несколько видов делегируемых полномочий:

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Например, руководитель библиотечного проекта, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению финансами, выделенными благотворительным Фондом на реализацию данного проекта, может самостоятельно решать, что необходимо приобрести по проекту (например, компьютер или принтер), где и по какой цене. Этот руководитель также может иметь право принимать решения, каких специалистов библиотеки стоит привлечь к участию в проекте, какой будет оплата их труда.

Штабные полномочия – это полномочия, которыми наделяются штабы, комиссии, советы, группы в библиотеке, созданные для освоения нового направления, для решения неординарной проблематики или для ликвидации последствий аварии. На штабной орган возлагаются дополнительные управленческие функции, и он наделяется определенными полномочиями, которые, как правило, ниже полномочий директора или заведующего.

Рекомендательные полномочия. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, предполагается, что линейные руководители будут обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуется его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, организация иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции (финансовые вопросы, трудовые отношения и др.). По существу линейные полномочия директора библиотеки реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.Функциональные полномочия необходимы для того, чтобы руководитель имел гарантию, что опыт работников аппарата будет использоваться именно тогда, когда он действительно нужен.

Необходимо представить два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Единоначалие. В организации, которая придерживается принципа единоначалия, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Так же и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных звеньев. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Например, директор библиотеки вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это правильно, так как руководитель в итоге отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул со-хранить возможно больший контроль.

Какой же должна быть идеальная норма управляемости? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Это зависит от многих вещей: от типа, вида библиотеки; от количества сотрудников, от характера выполняемых ими задач; от характеристики подчиненных и относительных способностей руководителя. Все вышеперечисленное играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять своим подчиненным, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Директору современной библиотеки необходимо идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает ему возможность с помощью делегирования полномочий активно влиять на ход неизбежных перемен в работе своей библиотеки.