Выбор данной проблематики обусловлен двумя причинами:

1. Российская высшая школа в конце ХХ столетия прошла сложное десятилетие своего реформирования, не менее напряженная внешняя среда будет окружать вузы и в начале ХХI в. Так, на Всероссийском совещании работников образования был обнародован прогноз, в соответствии с которым в 2009 г. из стен средних школ РФ выйдет 1,4 млн. выпускников против 1,7 млн. бюджетных мест в российских вузах.

2. Начав обучение студентов по специальности “Связи с общественностью” и введя дисциплину PR в другие специальности и квалификации, руководство учебных заведений начинает осознавать, насколько мощный инструмент управления получил топ-менеждмент высшей школы для успешного и устойчивого развития своих организаций.

Отметим, что в сфере стратегического менеджмента в последнее десятилетие возникло новое аналитическое направление, известное как ресурсный подход. До этого времени доминировало мнение, что положение организации на рынке имеет большее значение, чем состояние дел на самом предприятии. В соответствии с рыночным подходом, разработанным в Гарвардском университете, стратегический успех организации зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она работает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной деятельности. Многие исследователи рассматривают ресурсный подход как дополняющий Гарвардскую парадигму.

С помощью ресурсного подхода пытаются объяснить конкурентные преимущества любой организации различиями не только в продуктово-рыночных позициях, но и в обеспечении и комбинации критически важных фирменных ресурсов. Суть ресурсной ориентации заключается в том, что если организация осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее, быстрее конкурентов, то ей гарантирован конечный рыночный успех.

Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы должны отвечать следующим критериям: быть оригинальными по сравнению с конкурентами, трудно имитируемыми и трудно заменяемыми. Два последних критерия имеют особо большое значение для организаций.

В западной научной литературе наблюдается тенденция включать в объяснение устойчивых конкурентных преимуществ ссылки на так называемые невидимые, или неосязаемые, активы. К ним, как правило, относят:

·имидж организации;

·имидж продуктов и услуг, производимых фирмой;

·организационную культуру;

·структуру организации.

Полагают, что они являются реальными источниками конкурентоспособности и ключевыми факторами адаптации любой организации к внешним условиям. Это обусловлено тремя причинами: трудностью накопления; возможностью использоваться многократно и параллельно; способностью выступать одновременно в роли затрат и результатов хозяйственной деятельности. Невидимые активы организации содержат компоненты, затрудняющие их имитацию и трансферт, эти активы сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Социологический опрос менеджеров из Великобритании показал, что неосязаемые активы можно ранжировать в следующей последовательности: репутация организации, репутация продуктов и услуг, культура компании и ее организационная структура.

Если имидж вуза рассматривать в качестве оригинального, трудно имитируемого и трудно заменяемого ресурса, то управление им выдвигается на центральное место в современной конкурентной борьбе на рынке образовательных услуг. Цель управления имиджем вуза заключается в трансформации его в конкурентное преимущество.

Хотя влияние имиджа на успех организации сегодня уже признается, моделей управления им разработано немного (и это, в основном, зарубежные исследования). В российской практике эти разработки недоступны, так как это часто закрытая информация. Подобные исследования осуществлялись, в основном, в банковских структурах, структурах ТЭК, которые имели значительные средства на проведение подобных разработок.

В 1999 г. в Московском государственном университете культуры и искусств была создана собственная служба PR, одной из задач которой является разработка технологий управления имиджем вуза. В настоящее время закончена разработка концепция имиджа МГУКИ.

Известно, что в основе и позитивного, и негативного имиджа лежит основанная на исследованиях концепция. Она обеспечивает создание, развитие и сохранение положительного имиджа высшего учебного заведения. Исследования послужили для построения двух множеств, на пересечение которых и находится концепция.

Первое множество образовали ответы на вопросы: “Кто мы и что можем?”, т.е. подробный анализ всех качеств, свойств, возможностей, недостатков и преимуществ университета. Это множество было построено в результате “облегченного” SWOT-анализа. На этом этапе были сформулированы миссия университета, его философия, идеология, кредо, организационная культура.

Миссия, корпоративная философия, идеология, кредо и организационная культура должны выполнять в вузе четыре функции – постановка цели, мобилизация сотрудников на выполнение этой цели, самоидентификация коллектива, создание системы ценностей и смыслов. Целеполагающая функция напрямую связана со следующей функцией – мобилизующей. Корпоративная философия, идеология мобилизуют сотрудников посредством общности идей и соответствующего их содержания на те или иные действия для достижения поставленной цели.

Второе множество – это общие проблемы, поведенческие мотивы, жизненные ценности, потребности и нужды всех целевых групп университета. Среди целевых групп университета были выделены:

·потребители (потребители - физические лица, потребители- юридические лица, т.е. предприятия и организации различных форм собственности, органы государственного, регионального и местного управления);

·вузы конкуренты;

·посреднические структуры на рынке образовательных продуктов и услуг (службы занятости, биржи труда, ассоциации образовательных учреждений);

·профессорско-преподавательский и лаборантский состав, а также сотрудники университета и его студенты;

·регулирующие органы (Министерство культуры и Министерство образования).

Считается, что показателем эффективного управления имиджем является факт присутствия учебного заведения в том или ином рейтинге.

Известны рейтинги российских университетов, технических университетов и политехнических вузов, которые составлялись в Государственном комитете РФ по высшему образованию. Этим комитетом была принята в эксплуатацию компьютерная программа “Рейтинг вузов России”, позволившая сформировать эти рейтинги. Разработчиком программы была лаборатория Уральского лесотехнического института (на основании известной “ленинградской” методики). Эта программа позволяет свести к некоему единому показателю как параметры вузовских возможностей (включая материальную базу и кадровый потенциал), так и показатели активности вузов (в том числе деятельность Советов по присуждению кандидатских и докторских степеней, изданные в РФ и за рубежом печатные работы, прибыль от коммерческой деятельности).

К сожалению, истоки этой методики хорошо узнаваемы. Подобные аналоги активно использовались при подведении итогов “социалистического соревнования” вузов. Это было скорее соревнование за положительное отношение к вузу со стороны руководства высшей школы. А конкретные целевые группы потребителей вряд ли смогли бы отыскать среди множества используемых показателей те из них, которые гарантировали бы им ощутимые преимущества по результатам потребления предлагавшихся вузами образовательных продуктов и услуг.

Известна классификация российских учебных заведений в области бизнес-образования газеты “Финансовые известия” (1993). Явное преимущество этой методики – акцент не на формальные критерии, а на качество учебных программ.

Методика, предложенная экспертами газеты “Финансовые известия”, представляет собой определенный прогресс, так как здесь использовались не только данные, полученные от самих образовательных учреждений и официальная информация Государственного комитета по высшему образованию, но и отзывы слушателей, обучавшихся в этих учебных заведениях. Но необходимо признать, что и здесь оценочные позиции имиджа принадлежали только трем целевым группам и находятся внутри образовательной среды.

Хорошо известны и ежегодные рейтинги высших учебных заведений, публикуемые в журнале “Образование и карьера”. Учебные заведения ранжируются в соответствии с единственной имеджеобразующей переменной – конкурс на одно бюджетное место.

Существенно большую целенаправленность на сравнение свойств и характеристик образовательных учреждений и предлагаемых ими образовательных продуктов и услуг демонстрируют методики, применяемые в экономически стабильных странах. Один из примеров – рейтинг 25 ведущих американских бизнес-школ, включая университеты Гарварда, Стэнфорда, Пенсильвании, Северо-Западный университет и др., регулярно публикуемый журналом “U.S. News and World Report”. Среди имиджевых составляющих итогового рейтинга – не только репутация вуза в преподавательской и студенческой среде, но и успехи выпускников в получении должности по окончании учебного заведения, степень признания выдаваемого им диплома, процент принимаемых на обучении от числа абитуриентов, уровень цен образовательных услуг, а также средняя стартовая заработная плата выпускников.

Сегодня ни один из используемых в американской методике показателей не применяется к российским вузам. Однако подобные комплексные и в то же время реально работающие критерии оценки конкурентоспособности образовательных учреждений являются перспективными, особенно в отношении процедур общественной аккредитации учебных заведений.

Однако все перечисленные методики оценки эффективности управления имиджем требуют значительных материальных и временных затрат, доступа к информации о конкурентах и не позволяют проследить динамику изменения имиджа университета. Для преодоления этих недостатков нами была разработана специальная методика оценки имиджа, основывающаяся не на сравнении с конкурентами, а подробном исследовании реального имиджа вуза. Методика позволяет оценить глубину расхождения реального имиджа и “идеального”, выявить уровень притязаний руководства университета на данный момент и сравнить с ним реально сложившийся имидж с целью выработки программы по корректировке имиджа в краткосрочной перспективе.